האימון בראי האקדמי

Coaching

רקע: אימון זו שיטה של הנחיה או הדרכה מתוך כוונה להשיג מטרה נקודתית בפיתוח כישורים בינאישיים וניהוליים כשהמדידה שלה נבחנת בקשר ישיר להצלחה העסקית ולרוב אינה נמדדת באותם כלים של הדרכה ארגונית מסורתית. ישנם לא מעט סוגים, אסכולות ושיטות לאמן. האימון יכול לכלול פגישות אישיות, שיחות ועידה, אימון טלפוני, נאומי מוטיבציה, סמינרים, הדרכות קבוצתיות ואו אימון מבוקר. אימון מנהלים מתרכז לרוב בצרכיהם של בכירים ומסייע להם לפתח את הכישורים הניהוליים, הבינאישיים ואת יכולת המנהיגות שלהם ומבוסס על הדרכה ומשוב.

אימון עסקי: כלי ניהולי שנוצר למטרת תמיכה ויעוץ המבוסס על פגישות לסירוגין או יעוץ נקודתי ליחיד או קבוצה וזאת על מנת לזהות דרכים המאפשרות לפתח את יעילות הארגון ברמה הניהולית והעסקית. מאמנים עסקיים בדר"כ נקראים כאשר ישנה תחושה בארגון של חוסר תפקוד יעיל או שהארגון לא מצליח לעמוד ביעדים שלו והפתרון אינו שינוי טכנולוגי או משאב חומרי ופיננסי אחר אלא טמון בגורם האנושי. ישנם הרבה עסקים שמזהים את יתרונות אימון הבכירים ומשתמשים בו גם כשהארגון מתפתח ומצליח. מאמנים לרוב מתמחים באוכלוסיות כגון בעלים, בכירים, מנהיגים ותאגידים.

במאמר העוסק באימון מנהלים נטען כי (Mackie, 2007), אין כיום קריטריונים מקובלים אשר מגדירים תוצאה מוצלחת של אימון בכירים. הדבר נובע חלקית מהטווח הרחב של פעילויות שמופיעות תחת הכותרת אימון וחלקית משום שהסביבה העסקית, להבדיל מהאקדמית, אינה מאפשרת לבצע בדיקות מבוקרות תוך כדי בדיקת המשתנים והתוצאות. כתוצאה מכך, אנו מסתכלים על תחומים אחרים כגון הדרכה ופסיכותרפיה בכדי להעריך הצלחה. שני התחומים, הדרכה ופסיכותרפיה, בעלי היסטוריה ארוכה במדידת יעילות. מודל קירק – פטריק הוא בן 50 שנה ומכיל קריטריונים לבדיקת יעילות של הדרכה ופיתוח מנהלים. לפסיכותרפיה יש כלים ניסויים ותהליכי מפתח שפיתחו עם השנים מדד יעילות אמפירי. שילוב חלק מהתובנות והממצאים של השיטות הנ"ל אמור להאיץ את הקמת מאגר הנתונים הנחוץ לאימון מנהלים בפרט ואימון בכלל. סקירה של הספרות הקיימת אינה מקיפה ואף מדגישה את חוסר השיטתיות הקיימת. בפסיכותרפיה המחקר עבר מסיפורים והתבוננויות לא אקדמיות, לבניית מקרי מחקר ולבסוף למבחנים מבוקרים. תהליך זה גם התחיל באימון, אך טרם הגיע לשלב בדיקת מקרים ומבחנים מבוקרים. כיום, המחקר בתחום הוא לא מבוקר ומבוסס על אנקדוטות, מקרים לא מדידים וכו'.   .(Dagley, 2006 from Mackie, 2007) אין הסכמה מקצועית מהו אימון אפקטיבי ואין הסכמה מקצועית במה שונה הדבר מפסיכותרפיה ושיטות אחרות. רוב העובדות הקיימות נאספו ע"י צופים פאסיביים ואין עדיין מחקרים גדולים מספיק או מתועדים המשווים קבוצות מטופלות ולא מטופלות (Mackie, 2007). לטענת הכותבים, הדבר נובע מהמגוון הרב של התחומים אך חוקרים אחרים טוענים שקשרים בינאישיים, שינוי שיטת ניהול וניהול קבוצה אפקטיבי הם תחומים העיקריים שמטופלים באימון  (Hay, 2002 from Mackie, 2007).

עם מרחב פעילות גדול שכזה, מציאת קריטריון כללי שיענה בצורה משביעת רצון לסוג ההתערבות הנ"ל, מהווה אתגר מאוד גדול לעוסקים בדבר (Feldman, 2005 from Mackie, 2007).  במסמך המשמעותי ביותר מסקר ארגונים באנגליה  (Chartered Institute of Personnel Development [CIPD], 2005) נקבעים מספר מגמות לאבחון יעילות אימון: משוב מהמטופל או מנהל ישיר, שינוים בהישגים ושינויים ביעדים ארגוניים. התוצאות נופלות בחמש קטגוריות: הישגים, מוטיבציה, שינוי התנהגותי, שינוי תרבותי ומנהיגות.

קשה להשוות הסתכלות (Observations) על מקרים משום שכל אחד משתמש בשיטות, דרכים ואסכולות שונות. יוצאים מהכלל ליברי וקמפ (Libry & Kemp 2006, from Mackie, 2007) העושים שימוש בשיטות של פסיכו אנליזה, מכירות וחוות דעת אישית בכדי למדוד נושאים כגון: ביצועי מכירות, ביטחון עצמי, הערכה עצמית ועוד. המקרה הנ"ל חשוב משום שהוא מספק מידע שהיה חסר עד כה בשני רבדים: דירוג של מידת הביטחון העצמי וביצועים. בסקר שנערך (Wasylyshyn, 2003 from Mackie, 2007) בין 100 מנהלים שעברו אימון במטרה לבחון את יעילות המחויבות לתהליך האימון וכן את יציבות השינוי אם התרחש לטווח ארוך נמצא כי מנהלים דירגו את: היכולת לבנות מערכת יחסים יציבה, מקצועיות ואימון בשיטות אודיו כ-3 הגורמים החשובים להם ביותר. אולם עדיין הסקר לא סיפק תשובה אמפירית באם הדירוג הנ"ל אכן שינה גם את הרגליו של המתאמן עצמו. בסקר אחר שנערך (Smither, et al.,2003 from Mackie, 2007) , בקרב 1202 מנהלים בכירים, בחרו 404 מביניהם באימון תוך שהתבקשו להוסיף משימות ויעדים חדשים. למרות זאת, לא ניתן היה למדוד את אחוזי ההצלחה לעומת אלו שלא עברו אימון.

ישנם הרבה מאמרים על איכות האימון ועל התוצאות, אולם מכיוון ששיטות הבדיקה אינם אחידות, קשה להשוות ביניהם. נראה הגיוני שהמודל של קירק- פטריק אשר קיים 50 שנה ומשמש להערכת הדרכות ישים כי הוא מתרכז בארבעה שלבים: תגובות מיידיות, למידה, שינוי התנהגות ותוצאות. ניתן למשל להשתמש במודל זה לגבי אימון בכדי לבדוק תגובות מיידיות. ידע, ניתן לבדוק על ידי שיפור כישורים ומודעות עצמית ושינויים התנהגותיים ניתן לבדוק על ידי רעיונות סביבתיים. ביצועים ניתן לבדוק ברמת התפקוד האישי והארגוני. במחקר פנימי שנערך (Hernez, 2004 from Mackie, 2007) במכון לפיתוח מנהיגות יצירתית נמצא כי ללמעלה מ- 20% מהמשתתפים שקיבלו אימון היה יתרון במיקוד למנהיגות והשגת היעדים לעומת קבוצת הביקורת. כדי למדוד יעילות צריך להשתמש בניסיון של הדרכות ופסיכוטרפיה. יש להגדיר קריטריונים אחידים ולמדוד משתנים כגון: מוטיבציה, מערכת יחסים בין המאומן למתאמן, התאמה פסיכולוגית ותרבות ארגונית. יש למדוד את האמינות והתאמה בצורה עקבית כדי לבדוק את ההשפעה של פקטורים לא ברורים. צריך למדוד את התוצאות בשילוב של כישורים נלמדים, ביצועים ומשוב חברתי. לסיכום המאמר טוען המחבר (Mackie, 2007) כי על מקצוע האימון לייצר קונצנזוס סביב מה טוב באימון, קווים מנחים, מערכת מידע לשאלות והנחיות ופתיחת הנושא כולו לאפשרות מחקר אקדמי.  במאמר ביקורת  (Murphy, 2004)על השימוש הנפוץ באימון בכירים למטרת פיתוח אישי כפתרון למחסור בארגון בנושאי מנהיגות והדרכה פורמאלית, משתמש הכותב במשטרה הקנדית כמקרה לימודי שבו אימון הוא תחליף קצר טווח המחפה על המחסורים באזורים שבו משאבי אנוש ותהליכים היו אמורים להוות תפקיד יותר עיקרי. הקונספטים העיקרים באימון מתוארים בהקשרם לפסיכולוגיה ומושווים לפעילויות התפתחותיות על מנת לטעון שאימון הוא תגובה פחותה המכסה על בעיה רצינית יותר. צמיחה בנושא אימון בכירים במקביל ליוזמות של אימון אישי במגזרי הפרטי והציבורי נעשו פופולאריים יותר ויותר. למרות הפופולאריות, אימון בכירים חסר במבניות מוגדרת, אינו מנוסח בצורה ברורה ומתודולוגית מספיק ויעילותו מוטלת בספק בגלל חוסר במחקרים אקדמיים. למרות זאת, ארגונים רבים משקיעים הון רב באימון בכירים והדבר נתפס כתהליך התפתחותי הכרחי. הכותב מאמין שהעקרונות שמופיעים במקרה גם תופסים לגבי ארגונים פרטיים שבהם חדירה לארגון ברמה ניהולית היא נפוצה. לטענת החוקר, כל הארגונים אמורים לשאול את עצמם שאלות עקרוניות כגון – מי הלקוח? מה המטרות ואיך למדוד אותן. למרות חוסר ההגדרה, התהליך מתפשט ולא ברור לארגונים האם להשתמש באימון לרכישת כישורים "רכים" או "קשים", ועל איזה דרג ניהולי להתמקד. הכותב טוען שהצורך בתגובה מיידית דוחקת את הנחיצות שבבדיקה מעמיקה של היתרונות והעקרונות. ארגונים מחפשים פתרונות מהירים לבעיות משאבי אנוש מורכבות ( (Berglas, 2002 from Murphy, 2004. שאלה נוספת שנשאלת: האם על משאבי אנוש לשמש תפקיד פעיל בפיתוח מנהיגים ולפתח שיטות ובדיקות למדידת האפקטיביות. למרות קשר פנימי בין אימון לבין יעוץ  (Evered & Selman, 1989 from Murphy, 2004), הספרות האקדמית מנסה להפריד ביניהם ומנסה לתאר את אימון כהתערבות שיכולה לעזור לארגון להגיע לשיא הפוטנציאל ע"י התערבות ברמה ניהולית. אמנם יש דגש שמנהלים בכירים צריכים להוסיף לתפקיד שלהם גם יכולת אימון בכדי לפתור בעיות ארגוניות ולהביא את הארגון לניצול מקסימאלי אבל אין התייחסות לאפקטיביות של התהליך וגם לא לצורת המדידה. בשנות ה- 90 התחילו לדון בספרות המקצועית בקשר שבין אימון בכירים לבין יעוץ בכירים ואי יכולת להפריד בין תפקוד מקצועי לבין תפקוד בינאישי.

אימון למטרת פיתוח ההנהלה: הספרות המקצועית עוסקת ברובה היום במשאבי אנוש בשיטות יעילות ומהירות לפתח עובדים ע"פ  (Evered & Selman, 1989)ניהול זו אומנות מבוססת על אנשים.חלק עקרוני מניהול הוא פיתוח עובדים להשגת מטרות ארגוניות. אם כן, כיצד אימון מבדיל את עצמו? הגדרת מאמן הרווחת הנה: מערכת יחסים היררכית המפתחת מחליף לתפקיד ארגוני מסוים, המאמן מחזיר ידע ארגוני וידע על שיטות עבודה ומערכות קשרים. בתוך ארגונים מקובל תחום ה- Mentoring וההבדל שהיטשטש עם חדירת הזמן בין מאמן למנטור היה נעוץ בעובדה שמנטור קורה בין שני אנשים בארגון ואימון בכירים קורה בדרך כלל על ידי אנשים חיצוניים במטרה לפתח אישית את המודרך. מנטורים לרוב מהווים חלק מתוך הארגון או החברה (Godshalk & Sosik, 2000 from Murphy, 2004). שניהם דורשים מערכות יחסים מבוססות על אימון הדדי וכבוד הדדי ומגדירים יעדים עסקיים ופסיכולוגים. למרות זאת יש הבדל ביניהם, המטרות הן ששונות. מנטור ידגיש התקדמות ניהולית בהיררכיה, אימון בכירים ישים דגש על מיומנויות בינאישיות לנהל את סביבתם הקיימת. ברוב הארגונים מנטור נעשה בצורה פורמלית ולא פורמלית בכל רמות הניהול בעוד שאימון הוא לרוב לבכירים ודורש התבוננות עצמית. בנוסף, מנטור הוא תהליך ללא חשיפה רגשית, לפחות ע"פ הדוגמה במשטרה הקנדית.

פיתוח מנהיגות: המלצת החוקרים שאימון ובמיוחד בין מנהל ולעובד יוגדרו יותר כפיתוח מנהיגות או ניהול אפקטיבי. שני המונחים,מנטור ומאמן, שמים דגש על שיטות תקשור יעילות ומודעות ליחסים בינאישיים. במספר ארגונים פיתוח מנהלים היא מילה נרדפת לשיטות ניהול מומלצות.

הדרכה פורמלית: ברוב הארגונים ההדרכה הפורמלית היא סביב פיתוח ידע וכישורים. פיתוח מנהלים הוא יותר סביב מערכות יחסים ובינאישיים. לעיתים רבות היעד של אימון מנהלים הוא שינוי אישי של האדם והחוקרים טוענים ששינוי כזה דורש התערבות פסיכולוגית (Hogan & Warrenfeltz, 2000 from Murphy, 2004).  

בריחה לאימון: הטענה העיקרית של כותב המאמר שמשתמשים באימון לפתרון משאבי אנוש לבעיות בסיסיות. המאמר לא פוסל בהכללה כל אימון. מקרים בו מסכימים כותבי המאמר כי אימון הוא אפקטיבי: כאשר מנהלים עולים בדרגות בצורה מהירה ומוצנחים לסביבה חדשה. מקרה נוסף, כשאנשים לא מקבלים הדרכה ואין הכנה לקבלת התפקיד החדש. לדעת החוקרים, אין להשתמש באימון כתחליף לפיתוח מנהלים שיגרתי בארגון. ישנם מקרי קצה כגון מנהל שמגיע מחוץ לארגון ומביא איתו תרבות שונה ולא תואמת. במקרים כאלה אין להניח שהבעיות נובעות ממחסור ניהולי אלא סביר שזה נובע מהתאמה אישית ארגונית.

לסיכום: יש פער רחב בין פופולאריות של אימון בכירים, ההוצאה הפיננסית שארגון משקיע לבין האפקטיביות. החוקרים מציעים שיפותחו בדיקות קונקרטיות שמתמקדים על הקריטריונים הבאים:

• זיהוי של מקבל התועלת מהתהליך
• מה התועלת – האם למנהל, לארגון או שניהם.
• בדיקת עלות -תועלת.
• בדיקת התפיסה של עובדים, מנהלים, לקוחות לגבי השימוש במאמנים.

ביבליוגרפיה

• Mackie, d. (2007), Evaluating the effectiveness of executive coaching: Where are we now and where do we need to be? Australian Psychologist, 42(4): pp. 310 – 318
• Murphy, S.A., (2004), Recourse to executive coaching: the Mediating role of human resources. International Journal of Police Science & Management Volume 7 Number 3 pp. 175-186