שדונים והיצגים- השפעתם על תהליכי קבלת החלטות בתנאי אי וודאות וסיכון

                  רינה שינברג*

מאמר זה מיועד למנהלים בארגון וכן לכל אדם אשר רוצה לשפר התמודדותו עם מצבים של קבלת החלטות.

במאמר זה נתחיל לחקור את ההיצגים ואת הגרמלינים (שדונים בלשון  העם) אשר מנהלים כל אחד מאיתנו, משפיעים על איכות קבלת ההחלטות שלנו ועל התנהלותנו בסיטואציות שונות בחיים.

ר' הינו מנהל בחברה בינלאומית מובילה .

ר' אחראי  על חלק ממערך המכירות בחברתו ומתחתיו עובדים כ- 200 איש. ר'  עובד שעות רבות בכל יום כאשר חלקים ניכרים מימיו עוברים עליו מחוץ למשרד בפגישות וסיורים.

על מנת להקל עליו מונה לו עוזר- כ', אשר עליו לטפל בכל עניני התיאומים, דוחות מסחריים והקשר השוטף עם מנהלי הביניים. 

לפני כחודש קלט ר' כי כ' אינו עושה משימותיו בצורה מלאה ושלמה ושלעיתים אף אינו עומד בלוחות הזמנים שנקבעים.  כך מצא עצמו ר' נאלץ להשלים ולתקן את מה שעשה כ', בבית, על חשבון זמן משפחתו- בערבים ובסופי שבוע. מצב זה תסכל את ר' מאד. בינתיים החלו להגיע תלונות כי קשה להשיג את כ' במשרדו. ברור קצר העלה כי לעיתים במקום לעבוד מבלה כ' את זמנו באחד ממשרדי החברה, בשתיית קפה עם ידידה העובדת אף היא בחברה.

ר' הבין כי עליו לנהל שיחה נוקבת עם כ'.

עם זאת, הוא מצא עצמו דוחה שוב ושוב את הרמת הטלפון שתיצור פגישה עם כ'. ..והתסכול הלך וגבר.

כאשר ר' סיפר לי על כך, שאלתי אותו "מדוע אתה דוחה שיחה זו?" תשובתו הייתה: "אני חושש לדבר כי אני לא רוצה לפגוע בו, הוא מקושר היטב בארגון ואם ייפגע ילך ויספר למי שעימו מקושר…" אז שאלתי: " ואם יספר אז מה יקרה לדעתך?" וכאן העלה ר' סדרה של דאגות וחששות אשר מה שעמד בבסיס כולן הוא החשש מפגיעה בתדמיתו כמנהל טוב ומוצלח.

למה? מה קרה כאן שגרם לר' מנהל וותיק ומצליח, ללכת בכוונים אלה?  להיות משותק??

עיצרו לרגע! חישבו. האם אתם יכולים לזהות מצבים דומים לזה גם אצלכם?

חשוב שתדעו אתם לא לבד. כל בני האדם חווים מצבים כאלה ועל אחת כמה וכמה מנהלים  הנאלצים חדשות לבקרים לקבל החלטות אסטרטגיות או אחרות, שלהן השפעה גם על אחרים בחברה.   

______________________________________________________________

בעבודתי, אני מרבה לראות כיצד מנהלים בעומדם בפני הצורך בקבלת החלטות אשר נתפסות כקריטיות, קשות ו/או מקפלות בחובן חוסר וודאות חווים תחושות לא נעימות. תחושות אלה עשויות להופיע במגוון צורות: לחץ, חוסר בטחון, חוסר שקט, עצבנות, חוסר נוחות ולעיתים גם קשיי שינה.

שוב, נשאלת השאלה , למה?

 כשמנהלים נשאלו מהם לדעתם הגורמים למצבים אלה, התקבלו תשובות מסוג: "קבלת החלטה לא נכונה עשויה להשפיע על עתידי או עתיד הארגון". .."בגלל שצריך לקבל החלטות בהעדר מידע מלא וזה מסוכן"…"לא יודע מה יילד העתיד ולכן קשה לחזות מהי ההחלטה הנכונה".

 על פניו נשמעים טיעונים אלה מאד הגיוניים, נכון?

 האמת היא , שהגורמים העומדים בבסיס תחושת הקושי בקבלת החלטות אינם כה רציונאליים.

 עובדה זו הוכחה על ידי טברסקי, וכהנמן, בעבודתם אשר זיכתה אותם בפרס נובל (2002).

הם יצרו את "תאוריית הערך" אשר הנחת היסוד שלה גורסת כי בני אדם חושבים במושגים של רווח והפסד בטווח הקצר. טברסקי וכהנמן הראו כי אנו – בני האדם מנוהלים ע"י  "שנאת הפסד" (היחס להפסדים ולרווחים איננו סימטרי כאשר הפסדים מקבלים משקל גדול יותר מאשר רווחים). לכן, כשיש בעיית החלטה, תיאור של אותה בעיה בדרכים שונות עלול להביא לתפיסה שונה של הרווח/הפסד הטמונים באירוע או סיטואציה (= אפקט ההיצג) ולהחלטות שונות , שאינן בהכרח רציונאליות וזאת בניגוד להנחות שבבסיס התיאוריה הכלכלית**. כלומר, בשל עוצמת "אפקט ההיצג" (ולא משנה אם ההצגה נקבעה מבחוץ, או אם זו ההצגה הראשונה שעולה על דעתם מבפנים),  אנשים אינם הולכים לעיתים מעבר לנאמר- אינם מנסחים לעצמם את הבעיה מחדש גם אם קל מאד לעשות זאת.

התגלית הגדולה של שניהם הייתה שכולנו קורבנות של דעות קדומות, רגשות מטעים, בורות מדעת ואמונות תפלות. את ההחלטות הגורליות על השקעה, ביטוח, חיסכון, קנייה, מיזוג, כניסה לשווקים חדשים או יציאה מהם, גיוס הון/כ"א או פיטורין אנחנו מקבלים, לעיתים, על סמך הנחות מופרכות מיסודן.

אם זהו המצב וקבלת החלטות מושפעת מגורמים לא רציונאליים, משנאת ההפסד, מיד  מתבקשת השאלה למה בני אדם שונאים להפסיד?  מה ההפסד מסמל בעבורם?

התשובה היא כי נראה שמה שעומד בבסיס "שנאת ההפסד" ומטה את החלטה אשר מתקבלת לכוון ה"לא רציונאלי" הם ה"גרמלינים" אשר נמצאים בתוך כל אחד מאיתנו.

____________________________________________________________________

 אתם בוודאי שואלים עצמכם: " מהו גרמלין?"

הגרמלינים (=שדונים) הם אותם קולות פנימיים – המוכרים לכל אחד מאיתנו. הם המספרים והפרשנים המתיימרים לדעת הכול יותר טוב מאיתנו. הם מופיעים כ- חרדות, פחדים, תחושת אי אמון, חוסר בטחון ודימוי עצמי נמוך.

השדונים עקשנים ובעלי יכולת עמידה מרשימה. הם "מכירים" אותנו מהיום שנולדנו. הם מודעים לכל מחשבותינו, מכירים על בוריין את כל ה"חולשות" שלנו, משננים כל הזמן את כל מה שאנו יראים מפניו, חוששים , נמנעים והכי חשוב הם  "מנצלים" את כל המידע הזה לטובתם.

הם המשכנעים אותנו במומחיות רבה עד כמה , למשל, אין לנו סיכוי… מבטיחים שאפילו אם נשתדל מאד לא נצליח (כלל או באותה מידה כמו…(, כי אחרים יותר טובים מאיתנו, יותר משכילים, יותר חכמים/רגישים/ יפים/צעירים, אחראים, סמכותיים, מוצלחים. שיש לנו בעיה בקשרים.., שהעולם אכזר, אנחנו לא כל כך שווים, אנחנו לא מספיק..(..כל אחד מכם יכול להשלים את המתאים לו). כך הם גורמים לנו להרגיש חסרי ערך ומשותקים.

בינינו, מי מכם לא שמע עצמו אומר אחד או יותר ממשפטים אלה? מי מאיתנו לא מנע מעצמו באיזשהו שלב בחייו מלבצע משהו שהוא באמת משווע אליו? מי מאיתנו לא חשב לפחות פעם אחת בחייו ש"הסיבות המונעות ממני לבצע ולקפוץ למים העמוקים בקלילות ובשמחה, הן כל כך הגיוניות, אחראיות, כל כך בוגרות. זה רק אני "הילדותי", אולי אפילו חסר האחריות, עם הפנטזיות "הטיפשיות" על הצלחה בלתי רגילה בחיים. ..שמעז לחלום על הבלתי אפשרי".

הם בעצם מכתיבים לנו מה נכון לגבינו ומה לא נכון.  הם נותנים את הטון בכל מה שאנו מחליטים לעשות, או נכון יותר בכל מה שאנו מחליטים להימנע מלעשות והכול, עטוף בצידוקים "רציונאליים"- בהוכחות מעברנו. 

איך זה שלא "תפסנו" אותם עד כה? איך זה שרובנו כלל לא הבין שזה מה שיש בראשנו- גרמלינים בפעולה?

הגרמלינים מתחפשים לרציונל שלנו, ל"חברינו" הטובים ביותר, הם כאילו באים ללחוש לנו כמה עצות "מאד לוגיות" לחיים. להזהיר אותנו , למנוע מאיתנו נפילות. הם לא רק מוסיקליים, אלא גם יודעים לשחק, ללבוש תחפושות שונות ולהחליף צבעים וקולות: לעיתים הם רכים ומפתים ולפעמים סמכותיים ותובעניים ותמיד מעמידים פנים שהם דורשי טובתנו ונחלצים לעזרה.

"תזהר, תזהר", הם נאנחים בחמלה. "אם תטעה בהחלטה הזו הפעם באמת יגלו מה אתה שוווה ואז..". הם כל כך טובים בהצגה, עד שלנו נדמה שהם = אני וברגע שזה מה שקרה אנו לכודים במלכודת שכרו. אם הם מבטאים את מי שאנו/חלק שלנו, אין לנו מה לעשות נגדם, מפני מה להתגונן..  

נשמע הזוי לחלוטין, נכון?  אך לא כך הוא.

מי יצר את השדונים ? לאיזה צורך?

מי שיצר את השדונים זה..אנחנו!!

לשדונים יש מטרה אחת ואחת בלבד והיא לשמור על הקיים. להימנע משינויים, לשמור אותנו "בתלם".

ה"שופטים" הללו שמינינו לעצמנו, בלא משים כמעט,  הושמו שם כי רצינו להגן על עצמנו, לשמור על תחושת השליטה בחיינו, מפני שפחדנו וניסינו להגן על עצמנו מפני הרס את כל מה שבנינו.

שימו לב , מטרתם אינה להפיל אותנו או לגרום לנו להרס כלכלי או רגשי (למרות שזהו תוצר לוואי צפוי), אלא רק לשמר אותנו באותו מקום בו נמצאים, ללא נטילת סיכונים מיותרים, על ידי הפחדתנו "עד מוות" כמעט.

מה מפעיל אותם?

מה שמפעיל את השדונים, הוא ההיצג של הבעיה, לגביה אנו כבני אדם וכמנהלים צריכים לקבל החלטה. מה שמחזק אותם וגורם להם "לרקוד במלוא המרץ על ראשנו" היא מידת החשיבות/הקריטיות שאנו מייחסים להחלטה הנדרשת.

כדי להמחיש את הנאמר לעיל בואו, נחזור לר' מתחילת המאמר.

זוכרים את שאלתי שם? 

"למה? מה קרה כאן שגרם לר' מנהל וותיק ומצליח, ללכת בכוונים אלה?  להיות משותק?? "

בואו נראה:

עלה בראשו של ר' היצג. היצג זה אמר כי " אני חושש לפגוע בו כי מקושר בארגון ואם ייפגע ילך ויספר למי שעימו בקשר". כלומר, ר' חשש להפסיד משהו- להפגע ("שנאת הפסד" בפעולה).

כשחקרנו לתוך הסיטואציה  ראה ר' כי זהו היצג אשר נוצר בראשו ומנהל אותו.

הוא גם הבין כי מה שעומד בבסיס היצג זה, הוא אותו גרמלין הנמצא בראשו ואומר לו חזור ואמור כי "איני מנהל מספיק טוב..מספיק יודע.. מספיק מקצועי". מכוון שאף אחד לא רוצה שיאמרו עליו שאינו מספיק טוב ורובנו פוחדים מהשלכות גילוי כזה על עתידנו והתקדמותנו בארגון, התגברה אצלו הנטייה לבצע פעולות שאינן רציונאליות- "לבלוע את  הצפרדע" להסתיר/להתגונן / להמנע (מתוך "שנאת ההפסד") והתוצאה מבחינתו הייתה ,אובדן עוצמה, חוסר בטחון, לחץ,עומס ודחיית פעולות רציונאליות שהיו עשויות לשפר מצבו. בסופו של דבר נוצרה פגיעה באפקטיביות שלו ובתפקודו.

 דעו לכם, ללכת ולפעול מעבר לגרמלין, לא להיעצר על ידי הגרמלין, דורש מודעות ואומץ רב.

יותר מכך, פעולה מעבר לגרמלין דורשת את היכולת והמיומנות לעצור בו במקום, לקלוט שסיפורו של הגרמלין הינו סיפור/אגדה ולא אמת. דורש ליצור מיד היצג אחר שיחזק אותנו- יאפשר לנו לקבל החלטה רציונאלית ולהיכנס לפעולה בעוצמה.

הקושי העיקרי הוא שאנו כל כך משוכנעים שמה שעלה בהיצג ומה שהגרמלין "מספר" לנו הם האמת לאמיתה , שלרוב איננו מטילים ספק אפילו לרגע ב"אמיתות" אלה ולכן איננו נעצרים אפילו לשנייה לבחון אותן. הם הפכו בראשנו לאכסיומות על פיהן אנו חיים ופועלים.

 אז כיצד בכל זאת ניתן ללכת מעבר לקושי? כיצד ניתן לעצור תהליכים אלה ולהעלות את אפקטיביות או מהירות  קבלת ההחלטות בעבודתנו וחיינו?

פשוט למדי. הנה סדרה של צעדים אשר תסייע לכם בכך:

1. הבחינו בקיומו של ההיצג כפי שעלה במוחכם.
2. חפשו וזהו את הגרמלין שבבסיסו.
3. קלטו והפנימו שזו אינה  "האמת" , אלא אפשרות שאינה טובה יותר או פחות מאחרות.
4. לכו נגד האוטומט- הסתכלו אחורה אל עברכם והעלו הוכחות לכך שהגרמלין טועה.
5. צרו היצג חדש ומעצים,שיחזק ידכם ויוריד רמת איום נתפס.
6. "נהלו שיחה" עם הגרמלין.

(ככל שתהפכו מיומנים יותר בשימוש בצעדים אלה כך תוכלו לקבל החלטות אמיצות ביתר מהירות, קלות ויעילות. צעדים אלה ניתן ליישם בהצלחה על סיטואציות רבות בחיינו המקפלות בחובן חוסר וודאות/עמימות ואיום.)

 בכדי להמחיש ולהדגים את השימוש בצעדים אלה אחזור לסיפורו של ר' מהחלק הקודם.

1. ההיצג שעלה- אסור שאפגע בעובד כי ילך ויספר.
2. הגרמלין בבסיס עיכוב הפעולה: יגלו שאני לא מספיק טוב, שאני זייפן ושקרן.
3. האמת?- תוך כדי העבודה המשותפת הבין ר' כי זו רק פרשנות אחת (ובשום אופן לא אמת) למה שעשוי לקרות. היצג זה הוא רק אחד אפשרי ואחד כזה שאינו מעצים. הוא הבין שביכולתו/ בשליטתו ליצור היגד אחר, חדש, מאתגר ומחזק.
4. ר' הסתכל לעבר וזיהה את ההוכחות הבאות להיותו מספיק טוב:

         א.      קיבל לידיו סמכויות נוספות בחודשים האחרונים.

         ב.      משוב שקיבל לאנשיו על פתיחותו הרבה למשוב וביקורת.

         ג.        מסלול הקידום שעבר בחברה- מעובד זוטר למנהל בכיר.

      הוכחות אלה אפשרו לו לקלוט כי הוא כן טוב בעבודתו, שכן כל אלה אינם ניתנים למי שאינו טוב. 

      אלה אינן מתנות חינם.

  5.   ההיצג החדש שיצר- " אני מחויב למקצוענות העובד ולכן חשוב שאנהל שיחה זו עימו.

     אני יכול להיות ישיר, לא פוגע ומעצים. לכן, לא אתן לפחד לפגוע במחויבותי לתפקידי, לתוצאות העסקיות   ולצמיחת עובדי".

   (כלומר ר' הלך מעבר לחשיבה על  הפסד בטווח הקצר להתמקדות ברווח לטווח הארוך.)

 6. ואז, יצר שיחה (באמצעות דמיון מודרך) עם הגרמלין ששמו "אני לא מספיק טוב" , הודה לו על שירותיו עד כה והסביר לו "מה המצב" בעולם האמיתי.

      תוך כדי, דווח המנהל, כי ראה בעיני רוחו כיצד הגרמלין מתכווץ והולך ועימו נעלמים פחדיו וכיצד במקביל הוא 

     התמלא התרגשות ואמונה ביכולתו לבצע את הנדרש ובצורה הטובה ביותר.

בשלב זה אתם תוהים בוודאי , מה קרה בסופו של דבר עם ר'. האם קיים את השיחה וכיצד התנהלה?

לאחר שיחתנו, ר' מיהר לקבוע פגישה עם כ'. כאשר ההיצג החדש מול עיניו ר' נכנס לשיחה. הוא פרגן לכ' על הדברים שעושה היטב. הציג את מחויבותו לצמיחתו של כ' ולשביעות רצונו מהעבודה. בישירות חשף את מצוקתו לגבי תפקודו של כ' בתחומים השונים. ביקש מכ' להסביר למה ישנם דברים שאינם מבוצעים. מתוך הקבלה, הפתיחות, האמפטיה וההקשבה שהביא ר' הצליחו ליצור יחד שותפות ומחויבות חדשים שתורגמו במקום לדרכי /שיטות פעולה משותפות שיתרמו ויתמכו בשניהם. שניהם יצאו מהפגישה מרוצים מסופקים ועם תחושה "שיש עם מי לדבר"

מנהלים יקרים, מקווה כי מאמר זה תרם לכם ופתח בפניכם תובנות חדשות לגבי התנהלותכם עד כה. אני תקווה כי קיבלתם כלים גם אם ראשוניים להתמודדות מוצלחת יותר עם "היצגי שווא" וגרמלינים "פרועים".

אם כן,  אתם מוזמנים להעביר מאמר זה גם  למנהלים אחרים בארגונכם ומחוצה לו.

לסיום, אשמח לשמוע מכם: שתפו אותי בגרמלינים שלכם, בהיצגים העולים במוחכם. בתובנות שעלו תוך כדי קריאה לגבי תהליכי קבלת ההחלטות שלכם.

** המשמעות של רציונאליות בתיאוריה הכלכלית שונה מההגדרה המילונית של המלה. אדם רציונאלי הוא בעל העדפות ואמונות עקביות והתנהגותו תואמת את ההעדפות והאמונות שלו; כשהוא מקבל החלטה ,  הוא בוחר באפשרות התואמת בצורה האופטימאלית את ההעדפות שלו". (פרופ' כהנמן)

אם נותרתם עם שאלות , אתם מוזמנים להעלותן על הכתב  ולשלחם אלי. אני אנסה לתת לשאלותיכם מענה במאמר הבא, או בדואר יוצא.

כתובת המייל שלי היא: sr-rina@bezeqint.net

 * הכותבת הינה פסיכולוגית, יועצת ארגונית בכירה בעל ניסיון של למעלה מ- 15 שנים ומאמנת מנטאלית

    לעוצמה.

 ** המשמעות של רציונאליות בתיאוריה הכלכלית שונה מההגדרה המילונית של המלה. אדם רציונאלי הוא בעל 

      העדפות ואמונות עקביות והתנהגותו תואמת את ההעדפות והאמונות שלו; כשהוא מקבל החלטה ,  הוא בוחר

      באפשרות התואמת בצורה האופטימאלית את ההעדפות שלו". (פרופ' כהנמן)

                                                                     תודה שקראתם!                                                                    

ביבליוגרפיה:

1. לאלף את השדון, ריצ'רד ד. קרסון, אריה ניר הוצאה לאור, 2003

2. התמודדות עם חסמי הצלחה , דודי צמח. פורסם באינטרט באתר "מאמרים" ב- 6.07

3. החלטות, בחירה ותפיסת סיכונים. מתוך, חשיבה ביקורתית-שיקולים סטטיסטיים ושיפוט  

   אינטואיטיבי, דר' ורדה ליברמן ופרופ' עמוס טברסקי.  אונ' פתוחה 1996

4. "אם 'הומו אקונומיקוס' הוא לא יצור רציונאלי, מה הוא כן ?" – אורי ניצן, ינואר 2003 "הארץ"